Talent : ce qui se mesure se gère

Talent : ce qui se mesure se gère

06.07.2017 By Marie.Michel-Dansac

Le terme de gestion des talents est un terme que nous utilisons facilement lors de nos réunions RH. Nous savons tous que la gestion des talents est le processus de recrutement, de rétention et de développement de nos employés les plus talentueux qui répond aux besoins de l’entreprise. Il n’existe pas cependant de modèle défini pour gérer les talents et il n’y a pas non plus de technique infaillible pour les porter vers le haut.

Par Peter Finch, Manager Pays pour Cubiks Chine

Le processus de gestion des talents, même défini sur la base de son expérience et de ses compétences, s’appuie aussi trop souvent sur des avis subjectifs. Pouvons-nous donc mettre en œuvre une approche de mesure plus objective pour prendre nos décisions en la matière ? Pouvons-nous obtenir une analyse plus détaillée de la performance et un indicateur plus précis du futur potentiel au sein de l’entreprise ?

La 9-box

La 9-box grid, développé par McKinsey dans les années 70 pour aider General Electric à prioriser ses investissements au sein de ses différentes unités commerciales, peut s’avérer d’une aide précieuse. Il a été adapté plus récemment pour que les RH puissent allier performance et potentiel et identifier une conduite à tenir pour développer le vivier de talent de l’entreprise.

Une personne très performante avec un haut potentiel se situe dans la case tout en haut à droite et peut être considérée comme « Top Talent ». Une personne présentant une « sous performance » se positionne en bas à gauche puisque sa performance est faible et elle montre peu de signe de potentiel. Entre ces deux se trouvent 7 autres catégories reflétant différents niveaux de maturité de talent.

Cette matrice des talents offre une structure facile à comprendre mais elle ne possède pas de contenu significatif. Nous voyons bien trop souvent des programmes de développement dans lesquels on demande aux chefs de service de désigner les « Top Talents » qui sont ensuite approuvés par un panel de dirigeants qui ne connaissent absolument pas les candidats. Le problème le plus important ici, c’est que la plupart des managers, par manque de formation, de conseils et d’expérience, n’ont pas la capacité à différencier performance et potentiel. Pour la majorité d’entre eux, c’est tout simplement la même chose. Leur sélection des « Top Talents » se fait uniquement sur la base d’un jugement subjectif qui s’appuie sur la performance existante.

L’évaluation et la prédominance de la moyennisation

Une approche plus structurée de l’évaluation par rapport aux Indicateurs de Performance Clés (KPIs) pourrait être la solution. Cependant, on constate souvent une prédominance de la moyennisation avec un groupe de candidats évalués comme légèrement au-dessus de la moyenne, sur une échelle de 1 à 5 pour laquelle 1 est la plus faible performance et 5 la performance la plus élevée, la plupart des employés sont évalués à 3. Relativement peu sont évalués à 2 ou 4, et l’on voit rarement un 1 ou un 5, les supérieurs hiérarchiques se montrant très réticents à attribuer des scores extrêmes. Certaines entreprises adoptent une approche plus sélective dans laquelle on force les managers à considérer un certain percentile de collaborateurs comme talents. Cela oblige à différencier la performance du potentiel, mais le manque de standardisation de cette approche crée des disparités dans la comparaison des performances au sein d’une même entreprise.

Il est parfaitement évident qu’une mesure plus complète de la performance est nécessaire. Il faut également comprendre la différence entre performance et potentiel. Un employé peut ne pas démontrer toute l’étendue de son potentiel. Il se peut qu’il occupe un poste qui ne lui permette pas de mettre à profit ses points forts ou bien qu’il soit dans un environnement qui ne cultive pas son potentiel. Pour vraiment gérer le talent, il faut une méthodologie qui évalue à la fois la performance et le potentiel, mais qui fasse la différence entre les deux.

Les outils de feedback 360° bien connus peuvent intégrer les observations des supérieurs hiérarchiques à celles de collègues et de subordonnés, ainsi que celles de l’employé lui-même, afin de réaliser une évaluation plus large qui reflète la performance réelle avec plus d’exactitude. Les contributions apportées par les avancées en psychométrie permettent également d’extraire des indicateurs du potentiel avec de multiples évaluateurs. Cubiks, leader mondial de l’évaluation et de la recherche en psychométrie, a identifié 6 indicateurs de potentiel qui s’appuient sur les comportements présents dans la performance existante.

Indicateur de Talent

Le Talent Indicator  de Cubiks comprend six dimensions et 14 facettes indicatrices du niveau de performance mais aussi spécifiques pour l’entreprise.

La Talent Indicator offre un aperçu du potentiel de l’employé mais uniquement au regard de sa performance actuelle. Nous avons déjà évoqué la manière dont le potentiel peut être brimé par un poste occupé ou un environnement donné et peut ainsi ne pas pleinement s’exprimer dans la performance observable. Si l’on identifie le potentiel refoulé, on a une chance de pouvoir le libérer et le concrétiser. On peut l’identifier si l’on arrive à analyser en profondeur ce qui motive un individu, ses besoins et ses préférences de poste. Encore une fois, l’implémentation d’un questionnaire de personnalité dont le degré de validité est élevé peut jouer un rôle primordial.

Dans le tableau ci-dessous provenant d’une grande entreprise internationale de services, le questionnaire de personnalité PAPI a été utilisé pour évaluer ces facteurs. En positionnant et contrastant les observations, on obtient une vision globale de la performance future. On bénéficie à la fois de l’évaluation du potentiel que l’on retire du comportement de l’employé dans sa performance observable et une évaluation du potentiel à partir de ces facteurs. Les employés avec le potentiel le plus élevé démontrent leurs forces à la fois sur les indicateurs qui composent le talent et sur les leviers de motivation.   

Cette cartographie révèle tout son potentiel lorsque l’on regarde attentivement chaque service, région, niveau d’ancienneté ou d’autres aspects essentiels que l’on souhaite examiner. La cartographie permet d’identifier et de prendre des résolutions concernant les problématiques de gestion des talents. Elle permet d’identifier les meilleurs talents de manière objective. Elle peut permettre de cibler les candidats qu’il faut faire évoluer et identifier les domaines à développer. Elle peut aider à décider si l’on dispose du talent nécessaire au sein de l’entreprise si l’on a besoin de recruter en externe.

Les premiers à adopter cette méthodologie s’inquiétait de transformer les gens en statistiques. Le résultat a non seulement changé leur point de vue mais aussi celui de leurs employés. Loin d’être perçue comme insensible, cette approche permet d’améliorer l’équité et de réduire la subjectivité. Elle accroit la diversité au sein du vivier de talent et offre un point de départ pour le développement de chaque individu. C’est un moyen de mesurer objectivement le talent et une base concrète pour la stratégie de gestion des talents qui apporte de vrais résultats.

Après tout, ce qui se mesure se gère !

Pour découvrir comment Cubiks peut vous aider à identifier les employés à haut potentiel, envoyez un email à cubiks.france@cubiks.com ou remplissez le formulaire ci-dessous et nous vous contacterons.