Tour du monde des pratiques de feedback basé sur un 360°

Tour du monde des pratiques de feedback basé sur un 360°

10.07.2017 By Marie.Michel-Dansac

Depuis toujours, les employeurs reconnaissent qu’afin d’améliorer la performance de leur organisation, ils doivent s’engager dans l’amélioration de la performance de leurs employés. Fournir un feedback objectif, constructif et au moment opportun fait partie intégrante de ce processus. De façon constante, Cubiks a vu la popularité internationale des outils de feedback tels que le 360° se développer, et parallèlement à cela, la volonté pour les organisations de mettre en place une culture de transparence encourageant le feedback.

La culture du feedback

 

Afin de se développer dans leur poste et d’augmenter leur performance, il est important que les individus identifient et prennent connaissance de leurs axes de développement. Kristian Terp-Hansen, Manager Consultant chez Cubiks Danemark, explique que « les personnes ne prendront conscience de ces zones de développement que s’ils travaillent dans un environnement dans lequel ils se sentent tout autant que leurs collègues capables de donner et de recevoir du feedback. Créer une culture similaire n’est pas une chose aisée et c’est pourquoi les entreprises sont confrontées à de nombreux défis lorsqu’elles mettent en place des initiatives de développement. »


Cubiks a interviewé un grand nombre de ses clients pour savoir comment ils encourageaient les employés afin de s’assurer que les discussions pour donner du feedback soient productives et que tous les salariés aient confiance et soient familiarisés au processus de feedback.

 

SITA NEWS (Benelux et Allemagne) fournit des services de collecte, de traitement et de recyclage des déchets et emploie près de 8 000 personnes. Cédric Degelaen, Responsable du Développement RH de SITA NEWS a confié à Cubiks qu’à l’instar de nombreuses organisations aujourd’hui, l’entreprise a mis en place plusieurs processus de développement qui nécessitent, afin d’être efficaces, que le feedback soit fait de façon approfondie.


« Une évaluation standard annuelle est à disposition de tous les managers, examinant de quelle manière les objectifs fixés l’année précédente ont été réalisés. Nous menons également une « revue des talents » (people review) avec près de 200 managers de haut niveau, afin de les évaluer par rapport au profil de compétences de leurs postes actuels. Les revues des talents nous aident à identifier les hauts potentiels qui peuvent ensuite être invités à participer à des development centres pour explorer de manière plus approfondie leurs forces et leurs axes de développement ».

 

Même si nombreuses sont les organisations qui déploient des outils et des processus tels que le 360° pour le développement, toutes les mettent en place différemment. « Beaucoup d’organisations confient la responsabilité aux managers d’évaluer leurs collaborateurs » raconte Kristian. « Cependant, il est possible d’obtenir davantage de perspective lorsque les individus sont également encouragés à faire leur propre autocritique ». En analysant leur propre performance dans la vie quotidienne, les personnes augmentent leur propre connaissance d’elles-mêmes, ce qui s’avère particulièrement bénéfique pour le développement personnel ».

 

Fournisseur majeur de services de technologies, Sogeti emploie plus de 20 000 personnes dans 15 pays. Marleen Kukler, Responsable RH chez Sogeti aux Pays-Bas, explique que la philosophie de l’entreprise se concentre sur l’auto-évaluation des employés en plus de la régularité du processus d’évaluation.
Marleen s’explique sur le sujet : « Nous proposons un environnement dans lequel nos employés sont encouragés à faire leur propre autocritique. Ils sont donc conscients de leurs propres besoins de développement et peuvent faire la demande d’échanger avec leur manager à n’importe quel moment ».

 

Pour s’assurer qu’une stratégie similaire soit profitable, il est essentiel qu’une approche homogène et que des standards élevés soient déployés au sein d’une organisation. Les formations jouent un rôle majeur dans le cadre de n’importe quel programme de développement, en particulier lorsque différents groupes d’employés sont répartis dans de nombreux pays.

 

Travailler à la formation de tous les employés au feedback peut favoriser l’atténuation de certains problèmes les plus courants intervenant dans ce processus. Marleen explique qu’informer les individus sur ces deux aspects est important si vous souhaitez vous assurer que le personnel retirera le meilleur des discussions de feedback : « Il est toujours difficile pour les managers de donner du feedback objectif en mettant de côté leurs propres préférences. D’un autre côté, il peut être délicat pour les participants de recevoir le feedback de leurs managers avec ouverture d’esprit et sans être sur la défensive. Bien entendu, il est important que les managers soient formés à la restitution de feedback, mais il est aussi indispensable que l’ensemble des employés de l’organisation comprennent leur rôle dans ce processus.

 

De la même manière qu’il est essentiel que les individus sachent ce qui est attendu d’eux lors des discussions de feedback, il est aussi important qu’ils comprennent la signification et l’intérêt de ce processus. Ce dernier a une importance majeure pour les managers, dont les autres responsabilités peuvent souvent paraître plus urgentes ou importantes que les missions liées à au management des personnes de leurs équipes.

 

Laurens Simonse, Directeur chez Laurens Simonse Groep (LSG), organisme allemand dédié à l’emploi, à la formation et au coaching, explique que les managers éprouvent souvent des difficultés à trouver du temps pour encourager les discussions de feedback. Laurens explique que « travailler sur de nouveaux projets peut souvent devenir un terrain plus urgent que de manager ses hommes en interne et c’est pourquoi les managers ont souvent besoin d’aide pour prioriser leurs responsabilités ».

 

LSG a mis en place un programme de développement qui propose aux managers un coaching extérieur pour les aider à augmenter leur propre performance et à comprendre l’importance de donner du feedback de grande qualité à leurs collaborateurs. Au moyen de cette initiative, l’entreprise peut augmenter la prise de conscience des managers et les former à développer et à utiliser les compétences comportementales requises pour tenir une discussion de feedback ouverte avec leurs équipes.

 

Pour favoriser l’émergence d’un environnement positif de feedback, il faut commencer par irriguer ce type de culture dès les racines de l’organisation. Les RH peuvent mettre en place des processus et des formations mais en définitive, les meilleurs résultats sont obtenus lorsque ces initiatives grandissent pour s’ancrer dans la culture d’une organisation. Cédric explique que cela constitua un véritable challenge pour SITA NEWS : « nous savons que pour opérer un changement culturel, une approche contraignante ne fonctionnera pas. Le processus de changement doit être démocratique ; il a besoin de venir des managers eux-mêmes plutôt que de nous leur disant quoi faire ».

 

Changer les cultures ne peut pas se faire immédiatement, mais avec une approche tenace et de longue durée, il est possible de remporter l’adhésion et de faire croître la reconnaissance de la valeur du processus de feedback à un niveau individuel et organisationnel.

 

Kristian raconte que « les managers et les collaborateurs ont besoin de reconnaître l’importance de ce processus tout autant que de posséder les compétences requises pour mener des discussions de feedback. D’une façon plus élémentaire, ils doivent être capables de gérer leur temps efficacement pour donner au processus de feedback le temps nécessaire. Lorsque le feedback devient partie intégrante de la culture d’une organisation, cela crée un environnement propice pour que les individus examinent leur performance, se fixent des objectifs et cherchent à les atteindre ».