Vos hauts potentiels le sont-ils vraiment ?

Vos hauts potentiels le sont-ils vraiment ?

30.05.2018 By Marie.Michel-Dansac

Le succès de votre entreprise dépend de la manière dont vous identifiez et développez les compétences de vos hauts potentiels, afin qu’ils continuent à être performants sur le long terme. En effet, les grands groupes allouent des budgets importants en formation, coaching et programme de fidélisation de leurs hauts potentiels. Ces dépenses sont-elles faites à bon escient ?

 

Par Adam Vassar et Breanne Harris, bureau de Cubiks aux Etats-Unis

 

Si votre définition du potentiel se limite au potentiel managérial, vous faites peut-être fausse route….

Investir sur le vivier de talents doit vous permettre de doubler votre chiffre d’affaires et vos bénéfices (CEB 2014),  mais la réalité est tout autre : 73% des programmes de hauts potentiels ne donnent pas ces résultats. Si vous ne vous y retrouvez pas, c’est normal ! Le problème avec les programmes de haut potentiel ce n’est pas la stratégie choisie ou sa mise en œuvre. Selon la Harvard Business Review, plus de 40% des personnes faisant partie d’un programme de haut potentiel ne devraient pas y être. 


Performance VS Potentiel 


La première erreur consiste à prendre une personne qui surperforme pour un haut potentiel. Les critères et l’évaluation de la performance sont construits sur la base des tâches du quotidien, il est donc normal que notre perception soit biaisée par ces critères. Bien que performance et potentiel ne soient pas antinomiques, il est indispensable de définir le potentiel afin de pouvoir l’identifier précisément et de manière isolée. 

Un talent en situation de surperformance possède les savoirs, compétences, capacités et autres caractéristiques indispensables à occuper de manière efficace une mission spécifique au moment présent. En revanche, un haut potentiel possède un mélange de qualités personnelles, capacités et caractéristiques nécessaires à réussir dans des missions plus larges et variées dans le futur. Concrètement, lorsque nous évaluons le potentiel, nous répondons à la question suivante : cette personne a-t-elle le potentiel général pour progresser vers une nouvelle fonction, qu’elle soit verticale ou horizontale ?  

 

Potentiel Général VS Potentiel Managérial 


Alors que 90% des programmes de haut potentiel se concentrent sur le développement des compétences managériales, ils ne parviennent pas à développer le potentiel général (Forbes, 2016). Passer à côté du potentiel général pour se concentrer sur la dimension managériale représente une vision réductrice et court-termiste qui peut avoir des répercussions coûteuses. 

Tout d’abord, les personnes ayant un bon sens politique, de l’affirmation personnelle ou une autorité naturelle peuvent être surreprésentées dans ces programmes. Les personnes possédant ces qualités savent actionner les bons leviers et savent comment se positionner pour accéder à des rôles de leader, sans nécessairement posséder les qualités, compétences et capacités d’un véritable haut potentiel.

Quand les dirigeants de la National Football League aux États-Unis évaluent les joueurs pendant la période de sélection, ils ne regardent pas en priorité leurs performances récentes, mais commencent à évaluer leur performance dès leurs premières années d’étude. De la même manière, si une entreprise ne commence pas à évaluer le potentiel dès les premières années de carrière d’un collaborateur, il n’est pas possible de construire un vivier de talents stable et complet.

Enfin, réduire le champ d’un programme de potentiel au développement du leadership, contribue à créer une culture de l’exclusion entre ceux qui ont ces compétences et ceux qui ne les ont pas. Certaines personnes, avec un haut niveau de potentiel général mais qui ne souhaitent pas accéder à des postes de leader pourraient se sentir mis à l’écart. Ils peuvent avoir le sentiment de ne pas bénéficier complétement des programmes de haut potentiel, s’ils estiment que l’entreprise investit davantage sur la filière managériale.

Ce qui rend la tâche encore plus difficile est le manque d’éléments tangibles sur lesquels les managers peuvent s’appuyer pour évaluer le potentiel d’un individu. Ils doivent en quelque sorte, regarder dans une boule de cristal et prédire du potentiel en se basant sur la performance actuelle de leurs collaborateurs. C’est comme s’il s’agissait de comparer des pommes et des poires. C’est pour cette raison que des hauts potentiels « de façade » accèdent par leur affirmation personnelle à des postes de leaders.

Le risque le plus important est le manque de diversité de ces programmes. Les managers peuvent facilement être victimes du biais de clonage dans la manière dont ils sélectionnent les talents. Il n’est pas étonnant non plus qu’en moyenne 55% des hauts potentiels quittent les programmes en cours de route, ils n’avaient rien à y faire de toute façon. 

 

Évaluer le potentiel général


Sans la définition de critères objectifs, toute tentative d’identification du potentiel sera de l’ordre, au mieux, de la formulation d’hypothèses. D’un point de vue académique, il y un consensus sur ce qu’il est nécessaire de rechercher pour évaluer le potentiel général. Ce consensus est basé sur l’exploration de quatre grandes dimensions prédictives du développement d’un haut potentiel. Dans l’ouvrage The Pearls and Perils of Identifying potential, Silzer and Church ont identifié quatre critères clés qui doivent être explorés : l’aptitude cognitive, la personnalité, la capacité d’apprentissage et la motivation (2009). 

Les recherches nous indiquent ce qu’il faut explorer, mais pour le faire de manière pertinente, nous avons besoin d’un modèle théorique et d’outils pour mener à bien ces évaluations. Le modèle de potentiel de Cubiks est simple mais valide. Il réunit les éléments clés qui renseignent sur le potentiel et peuvent aider les talents à se développer et progresser.
 

Le modèle de potentiel de Cubiks 


Notre équipe d’experts a développé un modèle de potentiel en quatre dimensions, divisées en deux catégories. La première catégorie est constituée des dimensions Fondamentales : "Connecter" et "Comprendre". La dimension "Connecter" nous renseigne sur les qualités interpersonnelles et sur la personnalité. Elle permet d’évaluer la manière dont les individus « construisent des ponts » entre les personnes, créent des liens utiles entre les personnes et gèrent leurs émotions. La dimension "Comprendre" permet d’évaluer le raisonnement d’un individu et comment il donne du sens et utilise des informations complexes ou ambigües. La pensée stratégique et la curiosité intellectuelle sont aussi abordées dans cette dimension.

Les dimensions Fondamentales nous renseignent sur le potentiel inné d’un individu. Nous devons néanmoins prendre en considération les dimensions de Croissance pour comprendre si cet individu possède les qualités d’adaptation et la motivation pour progresser. Les dimensions de cette catégorie sont évolutives par nature. La dimension "Devenir" permet d’évaluer la capacité d’un individu à être agile en toute circonstance, à s’adapter aux changements, à avoir envie d’apprendre et à faire preuve de créativité. Enfin, la dimension "Atteindre" permet d’évaluer les moteurs internes de l’individu. Va-t-il se fixer des objectifs ambitieux, persévérer et se dépasser malgré les challenges et les difficultés ?

 

 

En synthèse...


Tout le monde ne peut pas devenir un haut potentiel et bénéficier des investissements faits par son entreprise en matière d’accompagnement et de développement de carrière. Néanmoins, en utilisant un modèle d’évaluation du potentiel général dans votre programme d’identification des talents, vous mettez toutes les chances de votre côté pour : 

  • Trouver les perles rares au plus tôt dans leur carrière. C’est rendu possible grâce à l’utilisation de questionnaires d’évaluation en ligne qui mesurent les dimensions décrites ci-dessus. En partant du principe que ces démarches sont peu coûteuses et rapides à déployer, les entreprises peuvent toucher l’ensemble des personnes intéressée par la démarche. 
  • Renforcer la diversité et l’équité. En donnant la possibilité à l’ensemble des personnes intéressées d’être évaluées et de recevoir du feedback, l’entreprise fait un geste simple mais fort : elle permet à ceux qui le souhaitent d’être reconnus et d’être accompagnés dans leur développement et leur carrière. 
  • Être plus objectif dans l’identification du potentiel. L’utilisation d’une méthode d’évaluation validée scientifiquement peut améliorer l’efficacité des programmes d’identification des hauts potentiels. Il ne s’agit pas de tout automatiser, de remplacer l’évaluation du N+1 ou l’utilisation de données de performance. Cette pratique consiste davantage à compléter les informations que possède déjà l’entreprise avec des données d’évaluation objectives. En synthèse c’est la combinaison de l’ensemble de ces données qui constitue la meilleure recette pour prédire le potentiel.

 
Bien sûr il ne s’agit que de la moitié du chemin. Une fois que le potentiel général a été évalué, il s’agit de répondre à la question suivante : le potentiel pour quoi faire ? Nous développerons le sujet du « potentiel spécifique » dans un prochain article...

N'hésitez pas à contacter notre équipe d'experts pour en savoir plus sur nos outils d'évaluation du potentiel.